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如何打破公司部门之间的壁垒？
第一，从制度和机制上打破部门壁垒
对部门有考核，有具体的职责和目标，就需要从制度上和机制上想方设法打破这种部门的壁垒。怎么样把部门间的竞争变成合作呢？即保证在本部门职责完成的前提下，能够跟其他部门进行配合创造出更大价值，所谓一加一大于二。
所以打破部门之间的围墙与疆域，要在制度上鼓励进行跨部门合作，通过一定的激励机制，把他们链接起来，鼓励部门之间打配合战，携手创造佳绩。参与一个共同项目，部门与部门之间的目标应该是一致的，不应该是这个鸭子没有打下来，大家已经开始关于如何分鸭子这件事情打成一锅粥，只有在制度上不断探索将公司利益最大化，各部门才能发挥出效率的最大化。
第二，形成企业文化，注重情感交流。
1.形成企业文化，有利于加强员工对企业的认同感。当员工发自内心热爱一个企业并从心里认同企业所提倡的价值观时，他所考虑的就不仅仅是眼前那短暂的一些私利，而是更好的发挥员工个人的创造性和主观能动性。
2.我们需要从企业文化的角度上积极的倡导一种分享的理念，比如让大家积极的去分享自己的经验、信息、技术、资源。在企业内部要倡导浓郁的分享文化。比如在我们公司每天都会有早会，早会中有一个环节叫业务分享或者业绩分享。同时我公司每个月都会有行政管理会议，就是做跨部门的经验分享和心得分享，这种分享文化是从氛围文化当中去将部门壁垒逐渐融化。
第三，将管理者的格局拉得更高一些。
管理的格局如何去提升？我认为可以通过多一些非正式的沟通、交流，部门之间要多一些私下里的交流活动，这样会有利于加深彼此了解增进情感。另外也可以除了非正式的沟通，建立一个非正式的活动或者组织，建立非正式的活动，加深部门之间的了解，比如要进行一些员工的同期会（同一期加入公司），或者建立一个兴趣小组：书法兴趣小组班、羽毛球小组班，或者通过横向、纵向的将部门之间的这种关系构建起来，其中很重要的一点就是管理者与管理者之间的壁垒、上下级之间的壁垒都打通。另外格局打破还有一个方法就是成立项目管理的方式。
就像彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中所说的，管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。因此，我们也需要将价值观，权力，结构和方式种种因素综合考虑，才能真正解决部门间的壁垒问题。
如何打破部门墙?
如何打破部门墙？
文／Leo
部门墙是指部门和部门之间的障碍，那么部门与部门之间的问题，我认为就是部门管理者之间的问题，或者说部门墙的形成80%是受部门管理者的影响。既然是80%与管理者有关，那我们就应该首先来思考这个问题。
部门管理者的哪些问题影响着部门墙的形成？
1、部门管理者的成长环境。内部晋升的部门管理者与外部招聘的部门管理者带领的部门之间就容易形成部门墙，主要源于管理者的过去成长环境所做成的差异而产生的，比较明显的是，内部成长的管理者认为外聘的管理者不了解公司的特点和情况，而外聘管理者又认为内部管理者不了解外部环境等，而导致部门间的配合上存在分歧，而形成部门墙；
2、部门管理者的素质、能力等管理水平。如果说管理者的成长环境是客观问题，那管理者的自身素质和管理能力就是主观问题。不同的管理者之间本身就存在差异性，这样的差异性形成思维和思考的差异化，加上目前我们的管理模式主要以人治为主，那么这样的差异化必然带来部门导向、价值观的差异化。这样的情况下，让同一个管理问题需要两个部门来共同面对时，就必然产生严重的分歧，从而促使部门墙的形成；
3、上级组织的直接影响1-公司老板、高管的喜欢、认知以及其他公司高层行为的不平等对待，都是造成员工对于部门所谓重要性的误判。比如：常见的销售部门、市场部门或者说技术性部门，就被认为是重要部门或核心部门，而高人一等，而其他部门就是下级部门一样，势必造成部门间的隔阂。再比如说：我来到公司后，就有员工告诉我，某某员工不能动的，领导很看好；某某员工都可以直接找老板的，等等。这样的极具个人色彩的喜好，必然导致或者上升为部门间障碍。
4、上级组织的直接影响2-失职。在部门墙的问题形成过程中，沟通问题必然是大问题，那么部门间的沟通应该是谁的责任呢？很多时候我们都认为，部门间的问题是从基层开始，其实不然，往往大部分情况下都是从上层开始的，部门管理者之间的不沟通以及上级部门或领导者的视而不见，最终导致部门墙的形成。
（部门管理者、上级领导者的拒绝沟通，都应该认定为失职。沟通能力也应该成为管理者能力素质模型的重要组成部分。沟通问题应该是公司管理问题之一。）
说了部门墙的形成，那么我们更应该探讨如何打破部门墙？
一、从公司战略层面，应该形成公司管理、沟通文化，统一管理人员的价值观体系，核心人员之间必须建立共识，构建和谐、规范的公司中高层沟通机制。自上而下是解决部门墙问题的重要思路，部门管理者带动员工间的相互融合。（”一带一路“的总方针。）
二、对高层领导者和中层管理者的管理能力与素养的提升。建立健全管理者胜任力素质模型，加强能力提升培训，选拔合适的部门管理者。相近的管理水平会有利于沟通、协作，更加有利于对部门员工的管理和判断。从本质上，降低部门墙形成可能性。
三、加强部门间的融合与交流。融合：从公司层面多组织一些员工团建、活动等，加强不同部门间员工的互动，增进相互间感情，了解彼此的工作等；交流：多组织员工生日会、节日聚会、读书会等交流分享活动，增加互信，增进情谊。（”两会“：工作会议、非工作聚会。中高层的两会也很重要。）
四、调整业务模式。将模块化的模式，优化为供应链模式。原来模块化，很多工作相互独立，即使有对接，很多也是通过增加人手来解决，让业务对接沟通减少，部门都变得独立。供应链模式刚好相反，打开部门独立而封闭的大门，把部门间的关系变成了合作或协作关系，互为客户，相互配合。这样，沟通增大，效率提高，促使部门间无法形成部门墙，否则工作都无法开展。（有些相对独立的工作，采用项目制管理。项目制是直接打破部门界限，更不可能形成部门墙。）
以上4个方面是我对打破部门墙的思考，有不到之处，望您指正。
如何打破厚重的“部门墙”
部门墙的根源之一在于：企业间的管理职能与岗位过于臃肿、科层制的管理过于纵深，忽视了管理职能的横向化和扁平化发展，严重阻碍了信息在企业中的传递，造成各个部门画地为牢，成为企业中的一个个的独立王国。
如何推倒项目组内的“部门墙”？
他这次感受到的主要有三种形式。 表面上积极，实际上得过且过 在预约中，A部门积极相应，在沟通时，他们也承诺积极配合，但是谈到具体实质工作时，特别是需要其部门做出些改变或工作时，他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门在不影响自己利益的前提下还算配合，但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点，是很难办到的。 在沟通中，项目组与A部门接洽感觉是满意的，A部门表现和承诺的都比较积极，但是后来项目组提出了改善方案，对公司整体明显有利，会大幅降低公司工作量，但会少许增加A部门工作量，A部门对此也是非常清楚的，但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益为出发点。 能推就推，能拖就拖 很多部门会以各种理由推托沟通，从内心就不愿意了解更不愿意配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次，但均遭到各种理由的婉言谢绝，并且一周后，他又出差了。项目组没办法，就要求与其召开电话会议，他没有办法，最终接受。但是效果难以达到预期目的。 在沟通前就已经有了自己的立场，不予配合 很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色，所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下，终于约定了C部门，在开始沟通时，虽然项目组首先明确了沟通目的和前提，但是C部门似乎一点没有理解，完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如，项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作，他们的回答却是“我们只管提供数据，分公司总经理应该做什么，那是你们的事情”。 从表面上看大家似乎都没有什么原则性错误，但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上，大大影响了项目的进度，可是项目组只是一个松散的临时机构，作为一个项目经理，张松并没有太多的权力去制约其它部门，但他又能有什么好办法去改变这种情况呢？（赵立豪 供稿 夏冰改编） 制度+文化 组合项目管理双保险 (宋煜 北京口碑营销策划有限公司 总经理) 在企业中临时组建的项目小组，因其特定的组织形态和职能特点通常存在很多工作障碍。如果不能很好地解决，工作将受极大影响。事实上，项目组织的管理难题，我们不妨从两个层面来分析。 一方面，以案例中张松为代表的基层项目组成员因没有奖惩权力，在与各部门沟通的过程中很难具有绝对的话语权和监督力，那么如何能保证自己参与的项目顺利进行，使得各部门人员积极配合工作？可以从以下四个方面入手。 在日常的工作中和各部门管理人员建立良好的人际关系 在双方协调合作中保持积极的态度，经常换位思考，为对方的工作提供很好的配合。中国有句俗话：将心比心。当彼此之间能真诚相待、相互支持，如果你遇到困难或需要对方帮助时，一般情况下不会被拒绝，那么和各部门管理者都能建立相对良好的关系时，其下属人员在参与项目工作时自然也不会太怠慢。 制定项目说明，并准确描述各部门职责及其对整个项目的贡献性 项目说明既起到统筹计划的作用又起到沟通的作用，各部门从中了解自己的工作范畴及需要提供的人员配置，并能根据它预测可能遇到的各种问题。 给各部门说明各自的贡献性，可以激发大家的参与热情，防止推脱。 制定项目进度表并按期汇报 向上级及时汇报工作进度，其实质是起到公开监督的作用，通过项目进度表，领导可以一目了然地了解项目进展状况。无论哪个关节出现问题都将导致项目的整体滞后，谁都不会想当出头鸟，所以谁都不会让自己成为拖项目组后退的人。 项目终结后及时提供总结报告 凡事都要有始有终，项目报告既是对整个项目的一个总结，也是对各部门配合工作的评述，更是为相关工作总结经验教训，以便在以后的工作中能更加顺利、有效地进行。 以上其实属于公司内部亚文化，培养好的工作方法和工作习惯往往比硬性的制度更利于自身工作的开展。 另一方面，对于经常有成立项目组必要的企业，应该制定一套完善的项目管理制度。一套良性循环的项目流程图可以帮忙项目组步步为营、稳步前进，及时发现问题、及时处理。在项目管理中可以分为硬件管理和软件管理两部分。 硬件管理 包括项目组成员的组合评估、各成员项目工作评价表。这部分管理实际上是为了“做正确的事”。 软件管理 包括项目执行中运用的专业工具、项目笔记、阶段成果确认、工作会议纪要等，这些内容都属于基础的方法论，也就是“正确地做事”。 没有规矩不成方圆。在一个严格的管理制度监控下，可以避免很多不必要的失误，减少很多无效的拉锯战。而一个正效应的亚文化则在完善的管理制度上，对整个项目管理锦上添花。 制度化运作项目是主导(余谨 赞华（香港）集团 高级项目经理) 项目经理张松遇到的“部门墙”问题相信是所有项目经理都会遇到的问题，项目是在一个比项目本身更大的环境中运作的，项目经理在从事项目管理的工作时需要采用系统的整体的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。 高级管理层的支持 作为一个临时性的组织，整个项目组的成员都是松散的，需要一个明晰的管理力量来约束和控制，那就是高级管理层的支持。许多项目的影响因素是不为项目经理所控制的，高层的参与支持是项目成败的关键要素之一。 项目经理需要获得来自其他部门的友好高效合作，这是案例中项目经理张松需要解决的关键问题。由于项目管理大多都是跨部门的，高级管理层必须帮助项目经理来处理那些由此出现的权力问题。如果某些职能经理没有提供必要的信息，不管项目经理做了什么，高级管理层都得出面促使职能经理积极合作。 在一个高级管理层很重视项目管理并为项目管理运用设立标准的组织环境下工作，有利于项目经理以及项目的成功。 制度化运作项目管理 项目管理是一个跨部门的管理活动，牵涉到不同部门不同组织的很多成员，这些成员如何有效地为项目服务？项目管理不仅仅是依靠项目组织内部成员的一种默契来协调项目运作的，我们需要有效的制度来协助项目成功，也就是制度化，将默契变为明契。 在高级管理层的支持下，明确项目内部各个不同组织成员，当然这就牵涉到不同的部门不同的职责。订立一个有效的制度来约束和控制项目内部的所有成员，如什么事情各不同部门的本项目成员必须遵守和共同完成，等等。项目经理们需要善于将项目成员以及项目有关各个部门的合作点、共同点汇集起来，形成制度，让项目的所有成员都在同一制度下面进行合作，产生高效的成果。 制度化运作项目管理，是明确协调各有关项目部门的有效办法。现在的很多项目管理理论在处理项目团队内部协调问题还是缺乏相应的制度机制，在一个比项目本身更大的环境中订立这个制度，将责权利全面制度化，这样那些逃脱责任、推托沟通、不愿配合等现象都会降到最低限度。 当然，制度化需要有文化因素的影响，一个好的团队文化能够将制度化执行得非常有效。 项目团队文化建设 文化是人们在其社会中拥有的并且朝它奋斗的一系列高雅的行为。有一个很好的团队文化，制度的执行才是高效的。 每一个项目都有具体文化。研究发现，在高度成功的团队文化中，项目团队的各个成员在项目的实施中共享利益，没有自我主义、团队信任以及绝对忠诚的力量造就了高效执行的团队。没有人指挥周围任何人，合作是一个在很高水平上,一组人作为一个人在行动。 在项目组织中形成有效的团队文化，能够有打破部门界限，有效执行制度，保证项目成员间的合作，为项目成功而共同努力。 软硬兼施拆除“部门墙” (任凤英 涛涛国际企管 高级顾问师) 这是一个典型的案例，部门间的不合作是企业的通病，原因有“软”和“硬”两方面因素。 “软因素”是指企业的文化、领导风格等看不到的无形因素，会影响员工的态度和行为；“硬因素”是指企业的组织架构、制度、流程等看得到的因素，这些决定了企业的工作流。而工作流是价值流的载体，所以“硬因素”间接决定价值流。组织结构设计的不合理、责权的不明确、制度的不完善、流程的不顺畅，都会阻碍项目管理中的部门间合作。 所以“部门墙”包括了“有形的墙”与“无形的墙”，两道墙给部门间的合作与企业发展带来了无穷的障碍。 企业的这两道墙，光凭高层领导的出面、几次集体会议，或沟通技巧的培训并不能解决根本。需要“软硬兼施”，进行整体调整。 “软因素”调整，就是要在企业塑造一种沟通、协作的企业文化，提倡员工之间、部门之间的互助协作，在企业内部塑造一种合作的领导与管理风格。企业“软因素”的改变需要较长的时间，这就需要企业有一个长远的战略规划，在企业文化上、领导与管理风格转变上进行不懈的努力。 “硬因素”调整需要对企业的组织架构、制度、流程优化和改善。在组织架构方面要对组织的机构、职位、功能、权责进行全面的分析，明确各部门、各岗位、各人员的功能以及权责，严格考核。可以对人员绩效考核中的不同内容做考核比例的权重设计。 比如企业如果想要塑造高协作的企业文化，那么在员工的考核上，协作一项的考核权重相对设计大一些就比较好。 企业管理有两种模式：运营管理和项目管理。 项目管理的架构往往是临时建立的，具有很强的跨部门性。项目管理架构是在企业整体的组织架构下进行重组的，所以其结构与工作流程的复杂性要远远高于企业的整体组织结构。其复杂性表现在跨部门的项目管理组织结构与职能部门之间的利益冲突上，主要表现在对资源的竞争、在目标期望上的不同以及人员工作安排等方面。 对于项目组织的管理，其组织结构以及组织内部人员的权责划分就尤为重要，这是解决冲突的主要途径。项目管理的组织宜采用扁平的组织结构，而不宜采用层级过多的结构，以充分保证项目信息在组织成员内的充分共享；组织内部人员的权责应该明确划分，并且与绩效考核制度做充分的挂钩。 另外也可以规范制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证。可以硬性制定一些部门间的合作制度，或是从激励制度上对协作进行奖励。 此外，还可以优化企业内部流程，顺畅工作流、系统化公司的管理。尤其是对部门间对接的部分明确规定，让大家明确协作的流程与步骤，这样当需要他们对项目进行协作时，就不会认为是对他们工作习惯的改变，产生抵抗情绪。 需要注意的是，“软因素”和“硬因素”的调整需要同时进行，单独从一个方面调整难以取得理想的效果。
怎样打破部门墙？
如果你是一位高管，相信这个问题，你一定思考过。不会只盯着你部门的KPI，为公司的整体制定战略方向，站在更高的纬度审视业务发展。
从员工到高管过程，也就是从“职能型思维模式”，向“为客户创造价值”的商业意识的转变过程。
从职能的角度，是怎么解决合作问题呢？
是“竖着切”责任，就是说：市场部负责提高流量，销售部负责提升转化率，运营部负责减少运营成本，采购部负责控制商品成本，人力资源部减少人力成本，财务部负责监督所有人减少成本。
这样竖着切，其实就切出了部门墙的问题。
商业思维要求你换个方式，“横着切”，打通部门职能来看，直接为公司的上帝——客户创造价值。
采购部和销售部一起做下来，设计能够提升业务转化率的活动。人力资源部门除了控制人力成本，也要学会帮销售部设计渠道拜访路线，帮供应链提高人均单产等等。
在跨部门合作的时候，你可以站在更高的维度去整合各个部门之间的资源，不只是局限在自己的部门里，从而打破部门墙的问题。
本周学习复盘。
