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什么是阿米巴经营模式？
释义：将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，兆慎虚按照小企业孝哗、小商店的方式进行独立经营族燃。提出者是稻盛和夫。
实施阿米巴经营模式的条件：
1、企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工能力的同时，同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
2、是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。
3、数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。
4、员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
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阿米巴经营模式的优点：
1、发挥每一位员工的积极性和创造力：在阿米巴经营中，每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体。通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理。
2、明确企业战略发展方向：阿米巴经营模式不仅是挽救企业管理困境的管理工具，更是一套合理的、完整的管理体系。
3、有效传递市场压力：通过内部市场化的展开，彻底推到每一位员工面前，真正将经营压力传递到全员，调动全体员工的智慧经营企业，共同应对激烈的市场竞争。
4、实现彻底的循环改善：通过不断运用经营会计与内部交易会计，不断提高核算标准，在企业内部真正形成可以量化积累的经营循环改善，就算遇到恶劣的经营环境，也能够安然度过。
参考资料来源：百度百科-阿米巴经营模式
什么是阿米巴管理模式？
阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智粗散慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参困腊与经营，进而实现“全员参与经营”。
阿米巴经营的3个要点
1、将企业划分成细小的组织
细小的组织便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。
2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”
这个指标是衡量和评价各个核算部门的重要业绩的KPI指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干岩尺氏部经营能力的高低。
3、经营信息的实时性
核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
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阿米巴经营管理模式的优势
1、提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；
2、小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；
3、企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；
4、把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；
5、组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
参考资料来源：百度百科-阿米巴经营管理模式
什么是阿米巴经营模式?
将公司划分为每一个小集体， 以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。中国企业进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。
阿米巴经营本质上是一套量化赋权的经营管理体系，是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴经营的表象是组织划分、独立核算，它重视数据，重视经营的结果。
然而，阿米巴经营更加强调现场的活力和不断的循序改善，没有脱离日本企业的经营核心。阿米巴经营强调亩穗经营哲学的根基，通过哲学共有来紧紧抓住员工的心，通过从计划到过程、结果的充分授权来激发员工的潜能，实现全员参与的经营。
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阿米巴经营核丛有五大目的：
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模迅氏卜式。
参考资料来源：百度百科-阿米巴经营模式
玻璃般透明的经营——“阿米巴模式”解析（转）
经营之圣——稻盛和夫
最近几年来，作为一名日本企业在，在中国国内倍受追捧。纠其原因，是因为众所周知，日本经济曾长期低迷，众多正芹企业发展举步维艰。但是稻盛和夫创办的京瓷企业却在五十多年的发展历史中一直保持着骄人的业绩。即便是经历了若干次的经济危机，团带企业的经营规模有所缩减，但是它的利润却保持着持续的增长。特别是在稻盛和夫在78岁高龄之际，挽救日航于危难之中，仅仅用了一年多的时间，使日航从濒临破产的边缘扭亏为盈，并一举成为全世界盈利状况最好的航空公司，其背后，均系由稻盛和夫所创造的阿米巴经营模式在发挥威力。
大家都知道，日航曾经也是世界500强企业，稻盛和夫创办的京瓷和KDDI也都曾经是世界500强企业。因此，稻盛和夫凭借阿米巴经营模式，与松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被并列称为日本的“经营之圣”，也就不足为奇了。
变形虫——阿米巴是什么？
稻盛和夫在创业初期，企业从少数几个人逐步发展壮大的过程中，曾一度感觉到管理上的力不从心。在百般无奈之下，想到了“小规模事业单元”的经营方法，这种化整为零的经营模式，稻盛用阿米巴来形容。阿米巴类似于我们中学生物课程中学过的变形虫，又音译为“阿米巴”，它最大的特点就是分裂生殖，其结构简单、培植容易，并能够快速适应周围环境的变化。
阿米巴经营主要有三个特点：
1、划小业务单元，实施独立核算，自主经营、自负盈亏；
2、在各自独立的业务单元之间，通过互相之间的交易定价，形成一种购销关系，从而通过内部的市场化机制与外部的市场建立了一种有效的链接；
3、实现了全员参与经营。
因为与市场挂钩，外部的市场压力自然传递到企业内部，使得每一个阿米巴的员工都去主动关注所在阿米巴的经营业绩，促进了全员经营氛围的形成。基于这样的特点，就能够实现企业期望实现的目的——持续地获得市场的成功。并且通过一系列具体的管理工具和方法将复杂的“管理”的问题转变为有高度的“经营”问题，使每一位员工都能够意识到，管理不是企业的目的，获得经营成果才是企业存在的根本。
阿米巴之单位时间核算
那么，经营成果如何衡量？营业收入是不是经营成果？利润是不是经营成果？合同订单是不是经营成果？现金流是不是经营成果？除此之外，还有哪些是通常我们所认知的经营成果呢？
阿米巴经营模式有自己的独特视角去看待经营成果，它运用一种独特的“单位时间核算”概念来定义它所需要的经营成果。
单位时间核算=结算销售额/总的工作时间。单位时间核算表示在单位时间内创造的附加价值，而不是单位时间的利润。
总的工作时间=全体员工（含劳务工）直接和间接为工作付出的时间总和，它包括工作时间和加班时间，也包括部门的公共时间和间接的公共时间。日本企业管理干部最基本的工具就是秒表和计算器，这反映出日本企业对工作时间的重视，所以日企员工的实际工作投入时间效率是很高的，相信大家都有所耳闻或亲身经历。
结算销售额=（对外出货+内部销售）-内部采购-各种费用。因为对外出货与内部购销之间都有佣金产生，所以结算销售额相当于扣除了内部各种费用的销售额，它强调的是效率和效益。
因此，前面所有关于经营结果的问题都是不对的，因为站在阿米巴经营的角度，那些都是结果数据，而不是综合反映效率和效益的“经营结果”。在这样举或毕的模式下，对过程管理要求就非常严格，从而引出了京瓷会计学的七项原则。
在阿米巴模式下，京瓷会计学有七项原则：
对应原则：要求物品与票据严格的一一对应，同时异动，完成内部的每一笔交易。在阿米巴经营模式中，不过分关注库存、盘点，也没有所谓的半成品的说法，因为每一次交易都是货物与票据的交换。这对于过程管理有极高的要求，对目前的中国企业，也是一个极具挑战的动作；
双重确认原则：所有票据都是购销双方代表签字才视为有效；
肌肉型经营原则：采取“即用即买”的原则，绝不增加任何库存，也不会因为批量购买价格便宜而去购买那些“并不需要”的数量；追求“适用”而不是“最好”原则，能用二手设备的，坚决不买新的设备，等等；
提高核算原则；
现金本位原则；
完美主义原则；
玻璃般透明的经营原则。
阿米巴组织划分的方法
并不是仅限于营销这样的组织才被划分为阿米巴，实际上阿米巴的划分有几个基本条件：
1、可以实施独立核算；
2、可以独立开展业务；
3、能够贯彻公司的整体目标。
大家会比较熟悉企业价值链的概念，为什么区分出创造价值的活动和支持价值创造的活动？阿米巴就是借鉴了价值链的概念，把那些可以直接创造价值的活动单元作为划分阿米巴的依据，也就是前面所讲的三个条件：
不同的行业价值链有所不同，制造业的价值链一般是这样的：
而房地产行业的价值链一般是这样的：
快递行业价值链又是这样的：
不同行业的阿米巴划分方法参考其价值链特点即可。
阿米巴模式的人才培养
有些中国企业学习阿米巴模式的过程中，总是希望把财务、HR也能够设计成阿米巴的模式，结果注定是无效的、徒劳的。因为这些原本就是支持价值创造的服务性功能，他们是不适合划分为阿米巴的。
一、阿米巴的运营基础
阿米巴的运行需要建立在三项工作基础上才能实现基本运营：
划分阿米巴；
制定核算模式；
委托负责人。
这就要讲到阿米巴模式的人才培养了。俗话说，火车跑得快，全靠车头带，那么，为什么高铁的速度远远高于普通火车呢？是因为高铁实现了每个车厢都有自己的动力驱动系统。阿米巴就像高铁一样，它的模式设计也是希望每一个阿米巴都成为自驱动的经营机构。而一个具备自驱动的经营机构就离不开一个优秀的负责人，在日本被称为“巴长”。巴长对阿米巴的经营结果负责，也就是对“单位时间核算”负责，即要关注每一位员工的工作效率以及由此产生的效益。
二、如何识别“巴长”？
首先，是“赛马”+“相马”，强调经营能力，实力主义原则，英雄不问出处，“让听的见炮声的人来指挥战斗”；
其次强调做人的正直，不撒谎、不欺骗。因为巴长被赋予了极大的经营自主权，如果品行有问题，就会对所在阿米巴带来灭顶之灾，也就是俗称的“以德为先”；
再次强调要身先士卒，率先垂范，也就是俗称的“事事冲在第一线”、与员工同甘共苦。也就是俗称的“事事冲在第一线”、与员工同甘共苦；
最后强调整体意识和大局观。
阿米巴横向以购销关系建立链接，纵向以业务分解建立链接，多级阿米巴的管理主要还是以业绩分解和管理督导为主。因为不同功能的阿米巴与阿米巴之间有购销关系，同类功能的阿米巴与阿米巴之间有协作关系，所以当组织上需要去协助其它阿米巴工作时，要义无反顾、乐于助人。同时，对于高一级的阿米巴负责人还要求在坚持正直的前提下具备公正的裁判能力和协调能力。由此可见，对于“巴长”的任职要求，对于“德”方面的要求多于对于“能”的要求。
阿米巴的经营哲学
阿米巴的成功背后，必须有一套经营哲学来支撑，也就是我们俗称的“企业文化”。阿米巴经营的一个基本出发点就是从人出发，以“作为人，何为正确”做出判断一切是非的依据。这与日本的文化背景是分不开的：
从文化层面上有团队精神、奉献精神、匠人精神等等；
从机制层面有日本的终身雇佣制、年功序列制等等。
所有的经营成果都是人创造出来的，人的表现直接决定了经营的成果。人主要是通过单位时间来体现个人的价值，也就是我们俗称的“敬业精神”，意即是对工作全情投入、精益求精的“匠人精神”。稻盛先生认为，要实现经营的成果，必须建立人与人之间基本的信任，在充分信任的基础上才能统一思想、一致行动、达成结果。
作为人，何为正确？正直、善良、关爱他人、勇气、诚实、忍耐、谦虚等等都是正确的做人原则。稻盛先生煞费苦心地用做人的基本准则指导企业内部员工的行为，我认为就是能够果断放弃自我的主观判断，用客观的做人标准来评价人、赞美人、鼓舞人。也正因为如此，京瓷、KDDI、日航都确立了“在满足全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，并做到每日唱诵、身体力行。
作为人何为正确，也可以用“敬天爱人”来形容。这是一项“一把手工程”，所以，推行阿米巴模式，首先需要老板自我的改变，而不是一味地指望员工自己去做出改变。“上有所好，下必齐焉”。如何做到呢？借鉴华为企业文化落地的三个关键词：先僵化、再优化、后固化。当然从技术层面，企业文化的落地必须要将理念转化为行为、通过个体影响群体、群策群力引导知行合一。
中国式阿米巴成效与不足
目前，综合中国企业在学习阿米巴经营模式中取得的一些成效以及出现的问题，可以简单归纳为三种结果：
很多企业没有理解阿米巴的全部，仅仅是通过激励政策的改革实现了短期内对员工的激励，取得了一些表面的效果，这种情况相当于上了一堂部分激励的课而已，并不能说是取得了阿米巴经营的成功；
有一些企业仅仅在业务部门实现了独立核算、自负盈亏，在一定程度上传递了部分市场的压力给业务部门，但是没有系统地解决问题。业务部门压力增大，相关协作部门依然我行我素，没有通过对内部交易关系的设计去解决部门协作的问题；
还有少数企业首先明确了自己的经营哲学，然后内部按照购销关系划分了阿米巴，在实施独立核算的同时，又补充完善了相关的激励措施，这是一类最“像”阿米巴的企业。但是在“哲学共有”、“持续创新”、“长期战略”方面还有很多改进的空间。
5分钟看懂阿米巴经营模式
采用阿米巴经营有什么好处呢？
第一，确立与市场直接相连的部门结算制度。企业经营的原理原则，是最大限度地增加销售额，最大限度地降低经费。为了这个原理原则在全公司内贯彻执行，需要构建规定每个阿米巴收支的制度，并将市场的力度带入每个阿米扰纤巴现场。
第二，培养具有经营意识的人才。在被分割出来的阿米巴中，巴长对经营的全部负责。领导者每天要确认工作进度情况，也要为每个成员安排工作，就像一个企业经营者来管理阿米巴，积累经营经验，最终成长为“具有经营意识的人才”。
第三，全员参与经营的实现。在阿米巴经营中，每个阿米巴的经营数字将在内部彻底公开。这样全体员工就能共享公司的经营状况。于是，“合伙人”关系取代了一般的劳动关系。全体员工共同享有公司的奋斗目标，齐心协力，每个员工都作为主人翁来实现“全员参与经营”。
第三个问题，如何实现阿米巴？
要实现阿米巴经营，第一步就是要将原先的组织拆分，分割成多个阿米巴单元。这一步十分关键，阿米巴组织的划分的成功与否，决定了阿米巴经营的成功实施。
那细分的标准是什么呢？
稻盛和夫提出了拆分出阿米巴的几个要点。
第一，是要能独立核缓尺仿算。作为一个独立组织，必须能清楚地掌握自己的收入和费用支出。
第二，是能形成独立的业务。什么叫做独立的业务？意思就是说这个环节是完全可以像一家公司一样独立运转的。比如说我是一个卖烤串儿的，这个串串这个工作能不能成为一个阿米巴的？当然可以，因为咱们在超市里面能看到有一些冰柜里在卖已经串好的肉串，所以它也是可以形成一个独立的业务。
第三，要能够贯彻公司的整体目标和方针。如果你让销售部门拆分成阿米巴，你会怎么拆呢？比如说分成接单阿米巴、交货期管理阿米巴、货款回收阿米巴和售后服务阿米巴，然后整个销售部门卖出去的东西收回的钱了，再拿出一部分佣金作为这个提成，给各个阿米巴作为奖励，听起来还挺合理的吧，可是大家有没有想过，对于用户来说，谁管你是哪个阿米巴的，客户需要的是京瓷这个品牌的服务，这样各自独立的划分就容易互相推卸责任，没法给用户提供一站式服务，所以不能这样划分阿米巴。
那么既然阿米巴经营这么好，为什么有些公司导入阿米巴之后依然不奏效呢？这就引出了阿米巴经营最重要的原则，就是阿米巴经营哲学。阿米巴只是一套方法论，背后其实是稻盛和夫的哲学作为支撑，如果你只困衡是掌握的技术层面忽视了道德层面，那阿米巴经营肯定是会跑偏的。
什么是阿米巴经营模式
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理指肆模式。
“阿衡弊米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
扩展资料：
阿米巴经营（Amoeba operating）——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营唯拦轿”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。
