本文目录一览：
- 1、如何有效进行精益项目管理.ppt
- 2、企业管理培训课程有哪些？
- 3、精益生产之如何消除七大浪费解析.ppt
- 4、精益生产管理ppt,服装企业精益生产模式是怎么样的?
- 5、精益改善，敢于亮剑！
- 6、精益生产管理ppt有哪些内容
如何有效进行精益项目管理.ppt
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么配纯，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能培逗咐自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成指灶功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。 传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
企业管理培训课程有哪些？
企业培训管理课程长期培训
特点：
学制1-3年不等；
上课时间固定，通常安排在周末，不影响正常的上班时间；
每学年课程计划完整，享有完整的就学流程：报名-审核资料-入学-结业，直接类比大学校园学习生活；
安排班主任等一系列的教务团队为学员解决一切班级内的学习事务；
享有本班同学资源和教师资源；
北丰商学院开学典礼和毕业典礼，有结业证书；
全年安排企业管理各个领域的教授授课；
优点：
享受完整的就学服务和配套服务，不用操心课程安排；
享有优质的校友圈资源，和上市企业、大中型企业的董事长、法人、总裁、经理等同学，无间隔沟通企业管理的信息；
系统性的学习企业管理的理论+实践知识；
享受久违的校园生活；
课程维度多，涉及企业管理的多项内容，从企业文化、组织运营、金融投资、股权结构到企业财务、品牌营销等多方面均有涉及；
缺点：
周期比较长，学制一般1-3年；
学费费用比较高，普遍在2万-80万之间，具体的费用根据课程不同而有所区别；
二、企业培训管理课程短期培训
特点：
1-7天，集中式培训；
课程单一，通常是针对企业培训管理课程的某一细分栏目设定；
取一教师授课形式，通常是在酒店/企业内部完成集训；
优点：
对企业培训管理课程的某一细分行业深耕，获得的知识更为精深；
可以就地/该企业内完成统一的集训；
费用相对较低；
缺点：
课程相对不全面，没有系统性的学习流程；
没有配套的设施和售后服务；
三、企业培训管理课程线上课程
特点：
一般采用直播or录播的形式授课，在手机、电脑、平板等设备上观看学习；
优点：
不受时间空间的约束，随时随地可以观看学习企业管培课程；
录播课程有回放功能，可以多次参考学习，也可以随时掌握进度条；
课程形式种类比较多，按照课程类型or完整课时收费；
缺点：
从录播到播出有一定的时效性，实践案例可能跟不上时间的变化；
在手机等数码设备上完成学习，在享有自由度的同时，也带来缺少学习的氛围感，降低学习效率；
四、企业培训管理课程线下课程
特点：
采用线下统一授课地点的形式学习，安排不同的教授授课；
分为短期和长期的课程形式，按照类型统一提前安排课程；
优点：
可以和老师们、同学们对面对沟通交流，实现无障碍沟通；
同一教室的学习形式，学习氛围更加浓厚；
实践课程，参访标杆企业、组织金融沙龙等，将理论和实践知识融会贯通，这是企业培训管理的重点内容；
缺点：
固定的上课时间和上课地点，需要提前协调时间安排，容易受天气等环境的影响；
受线下场地、气候等影响大；
精益生产之如何消除七大浪费解析.ppt
精益生产中要消除浪费，首先是要了解什么是浪费?简单地说，没有能够创造价值的活动都可以认为是浪费，一般概括为七种：制造过剩、等待、搬运、库存、加工、动作的浪费、制造不良的浪费；
1.精益生产七大浪费之制造过剩的浪费
过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个裂昌系统的混乱。传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。
2.精益生产七大浪费之等待的浪费
允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。
3.精益生产七大浪费之搬运的浪费
运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。
4.精益生产七大浪费之库存的浪费
存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。
5.精益生产七大浪费之加工的浪费
加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。
6.精益生产七大浪费之动作的浪费
工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。在工作过程中，工作效率学和或握行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产肆团扒过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。
7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费
过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。
精益生产管理ppt,服装企业精益生产模式是怎么样的?
近年来，服装企业面临原材料、劳动力价格不断上涨，人民币升值步伐加快，加之信贷紧缩、节能减排、取消出口退税等政策压力，传统服装产品出口的价格优势已经不再明显，服装企业竞争越来越大。推进精益生产，降低成本成为行业和企业的主要做法。
精益生产（）的理念核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
产前准备需通力合作
所谓产前准备是指为满足批量生产的顺利进行，保证生产流程的顺利开展，在大货生产前由技术员、QC(质量检验员)、IE(工业工程师)、主管、组长、机修各部门人员通力合作从技术、物料、流程、品质、设备、人员等方面所做的准备工作。介绍，产前工作主要内容包括：试样的制作，技术资料的跟踪，模具、分科表、工序分数郑配表、机器排布图的制作，设备的准备及调试，人员的安排以及主副料的准备及检查。他详细阐述了产前准备的各项工作内容和要求：
试样的制作由技术员负责。为使大货的生产顺畅，技术员制作人员严格按照客户做工通则，在不改变样品外观的情况下，尽量将较复杂工序简单化;尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作，降低工作难度。技术员在做试样时，必须记录制作过程中所遇到的任何问题，它包括裁片、物料、纸板、车缝方法和品质等，以及需要特别注意的工序及操作技巧等。
模具的制作由技术员负责，在试样制作过程中，多建议改良运用特种车和特殊工具来代替平车和手工作业，以节省时间，提高效率，要对大货生产提供特种车和特殊工具的信息，以便及时做好准备工作。
工序分配表由IE部门负责。需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点：以时间平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工，方便不同类型的工序组合。工序的组合与拆分，是工序分配中难度最大的工作。
机器排布图由IE部门根据存办和工序分配表，制作车位排布图，安排适当的时间排车位，以不影响正常生产为原则。实地机械布置由组长负责安排相应的人手排车位，在实地布置时，应注意切断电源及拔下所有机械的插头，确保安全以免损坏电器设备。机器排布完成后，应指导员工插上电源进行试车，如有问题当场由机修人员解决。另外，IE部门在开款之前要准备好设备，并要调试。
人员的安排由组长负责，根据工序分配表及分科表确定所需要的人员。组长要根据员工的技能度安排作业工序，同时也要根据款式特点及员工的实际技能，找出其它可能发生的瓶颈工序。组长还要提前核对主副料是否正确，存办与制单是否吻合。
改善要在开货前进行
在大货前，尽量完成应该做的改善，在实际开大货时，不需要太多的改善。说：“用中国的一句谚语表示，产前准备就是‘防患于未然’。在大货前，尽量全部解决大货中可能出现的问题，如在人员、机器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能发生的问题，及时采取预防措施，保证大货的顺利展开。”
在服装企业开货之初，首先应该成立转款团队，由技术员启毕激、IE(工业工程师)、QC(质量检验员)、主管、组长组成。团队的人员为弹性制，要根据款式的难易程度及员工的技能程度而定，由组长提出需求。
在技术员做试样的时候，主管要参与其中了解难点工序，并要找出相应的解决对策。而组长在开款时要清楚地告知员工在新悄袜款中所要负责的工序，并要明确告诉其工艺要求。
技术员、IE、组长在召集员工开产前会时一定要清楚地告诉每个员工所做的工序，并确定此工序员工是否可以胜任。如某个员工对自己将要制作的工序没有把握时，技术员要提前进行产前培训。如员工认为自己生产的工序在技能和品质上均有信心者，技术员将不再作相应的指导，只需在刚开货时确认品质即可。
当前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要开始投放，在投入第一个工序时，其实是其他工部同时发放，这样会缩短转款的时间。各难点工序要制做限度样板。
对员工的产前培训尤为重要，产前培训完成的标志就是“可接受的质量标准”的实物样品。此实物样品由车缝工人在技术员的指导下，在产前培训期间亲自完成。完成后的实物样品统一挂放在机台下作为开大货时的品质标准。
产前准备是成功的“基石”
产前准备要求按照标准化作业，遵照生产的节奏时间要求。而在物料方面，表示，由于制衣行业的特殊性，每个员工不可有超过2件以上的半成品。另外，应使用看板这一工具，加强目视管理。生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少在制品，提高产量和效率的目的。
在制造生产中还时常会遇到因机器故障而被迫停线的情形，浪费了许多宝贵的时间。如果需要机器在运转的时候可动率达到100%，首先就要培养员工预防的意识，在平时的工作之余，要以预防为主。另一方面，利用灯箱报警系统，一旦有状况发生，即刻通知机修人员马上维修。
充分的产前准备需要各部门的通力合作才能成功。举例，为了进行产前培训，前20件裁片到位的时间是提前4天到位，这样才能保证难度工序的学习曲线在转款之前完成，从而做到无缝转款(产前培训尽量安排在加班时间进行)。
另外，为了使每一个工作站员工在转款时对新款品质标准做到心中有数，技术员、QC要提前1天完成各工作站品质标准的确定(产前培训完成时，各工作站品质标准就已经确定)，员工不必因为对品质没有把握，而放慢操作速度影响效率。
说：“产前准备的目的就是消除学习曲线对生产的影响，提高生产效率，降低成本并且做到在一刻钟内完成转款。有了充足的产前准备才可以做到无缝转款、做到生产流程的顺畅、做到品质的稳定。只有进行了充分的产前准备我们的效率才能提升。”
有针对性的培训是系统核心
单件流生产系统建立前，首当其冲的工作就是对人员的培训。这个阶段培训的目的只有一个：全员的意识改革。说：“因为思想的变革是一切变革的开始，也是一切变革的基础。”那么，如何对不同层次的人员进行单件流推广前的培训是摆在每位推广者面前最为严峻的课题。为此，对企业内不同层次人员分别提出了具有针对性和适用性的培训方法。
针对管理层的培训认为最好的方法莫过于成立“自主研究会”。通过这种方式可以使经理人自己去发现单件流的优越性，自觉地接受单件流的理念，使他们本人对这种生产模式产生向往之情，从而在自己的心中建立这样一种全新生产模式提高生产效率的想法。
经理人在参加“自主研究会”时的表现和之后的行动就是对培训结果进行评估的最好的目标。对单件流系统有浓厚兴趣，寄予很大希望的经理人，往往会在讨论时积极发表自己的看法，在会后采取相应的行动。
中层管理人员的工作很琐碎，所以也比较忙。在推广的过程中还要考虑生产正常进行。可以采用集中授课和讨论会相结合的方式进行培训。培训结果可以采用书面考试的方法进行。但是认为：“这种考核往往很不准确!这就要求经理人通过他们在实际工作中的表现进行考评。”
组长和技术人员是直接和员工打交道的人，他们对单件流的态度和工作方式会直接影响到员工的工作积极性和改善的态度，进而影响到推广的成败。他们大多接受了中等或以上教育，有很好的技术和一定的管理能力。但是容易依靠经验来做事情。因此可以采用集中授课和在实践中学习相结合的方式为他们培训单件流的理论、技术和管理工具的使用。使其转变传统的被动管理观念，主动管理并树立对新的生产方式必然成功的信心。
到工人这一层次的培训，强调这往往是最为关键的，因为车缝工人是公司财富的直接创造者。所以首先要树立对他们尊重的态度。但另一方面由于车缝工人受教育程度参差不齐，技能发展不均衡，对站立式的生产有畏惧的情绪，对新的生产系统缺乏信心，受非标准动作习惯的影响比较大。所以必须通过培训来培养员工的团队意识，帮助员工克服畏难情绪，树立信心、品质观念以及设备保全观念。
表示其实针对员工培训的方式灵活多样。所有的推广人员、管理干部和技术人员都有责任和义务对员工进行培训，并且用自身正确的行为和态度来影响员工。并且通过模范生产线的优秀表现和高收入无加班激励员工的斗志树立员工的信心。另外，他认为对员工培训重点应该放在培训成果日常的维护上。这比培训本身更为重要。
单件流增加很多具体要求
单件流生产线与传统意义生产线的不同也导致了其设备选取的不同。表示两者形式上最大的区别在于站立式生产方式，就必然要求选取站立式的衣车。另外，在转款时必然发生工作站的移动要求选用加有滑轮便于移动的衣车。
单件流生产线严格的区分了手工操作和衣车运行的时间，在设备转速一定的情况下，提高手工操作的效率是提高单个员工生产效率的重要途径。通过脚踏板控制车缝、抬压脚和剪线可以减少手部的动作。单件流生产系统要求车缝工人动作标准化，标准的衣车利于标准化动作的实现。易于改装的衣车、台面加宽加长的衣车也是可以选择的设备。
单件流生产线与传统意义上的生产线相比增加了许多对生产节奏、制品、裁片发放、品质的控制工具，如：电子看板、裁片发放计时器、品质警示灯、首工序投入警示灯、瓶颈工序警示灯等。在其中，选取了几项控制工具对其控制人员要求、作用等加以介绍。
在每款开款时和生产效率发生变化时由IE负责对电子看板的节奏时间和目标产量进行设置，日常生产时由末工序操作员对实际产量进行控制。裁片发放计时器用于对裁片发放的控制，保持节奏的裁片投入方式既不会因裁片投入不足影响生产节奏，也不会因裁片投入过剩掩盖生产中存在的问题点。
品质警示灯由QC控制，当出现严重的或者连续的品质问题时，QC可打开品质警示灯。此时全线应该停产，等待技术员解决品质问题后再重新恢复生产。流程灯也可由QC控制，当超过几个节奏时间仍然没有成品到达终检桌时就说明生产流程有问题，这时QC可以打开流程灯，要求全线停产，解决流程问题后重新恢复生产。
目视看板由组长填写(款式/数量、标准时间/交货期、节奏/人数由IE填写)，IE负责监督。目视看板也是一个极为重要的目视管理工具，即使是外行人也可以从上面看得出这条生产线完成在线款式的情况：要生产多少、生产了多少、开款以来哪天做的怎么样等等。管理者对这些信息的把握有助于对该条生产线未来形式的预估和调整生产计划以满足交期。
工序平衡图，是IE在平衡工序时一项重要的工具，也为管理者提供了许多有用的信息：产品的型号，工序如何分配，各工序之间是否平衡等，目标节奏时间，实际节奏时间等。IE要在开新款后两个小时之内绘制出第一次工序平衡图，四个小时之内将各工序平衡，绘制出第二次的工序平衡图。IE消除每天的瓶颈工序后对该工序进行测试时并且修改工序平衡图，将改善结果表现在工序平衡图上。
打造成熟完善的生产线
认为单件流现场控制表格的作用在于打造成熟完善的生产线。首先对成熟的生产线设立一系列的目标，达成这一目标要求管理人员不断地进行改善减少偶然因素造成的生产线停顿、维持生产线生产的平稳、品质的稳定;还要通过动作的改善、设备的改善、标准动作的制定等方式降低生产线的节奏时间，提高生产效率。
单件流理论
单件流也叫onepieceflow，简称OPF。通过OPF，可以把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能地减少，以此来提升生产效率。采用OPF的形式产生，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的《人机工位布置图》安排，由前到后“单件流水作业”完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”(作业指导书)上的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。
单件流作业系统为服装制作实现JIT目标奠定了基础，是精益生产理论在服装作业中的运用;给服装行业IE活动提出了新的课题和实践内容;它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件。
精益改善，敢于亮剑！
记2013年度中国工业工程师联盟IE人成果分享与经验交流会——分享我的IE故事
中国工业工程师联盟创始人魏俊超老师在发起这个IE工程师分享案例交流会活动时，我的内心有一个声音告诉我，要成为分享嘉宾，另一个声音在犹豫：你行吗？别讲砸了，丢自己的脸事小，给台下的魏老师难堪，浪费各路远道而来IE朋友的宝贵时间事大。经过内心挣扎，最终第一个声音胜出。为了实现梦想也好，为了提升自己也罢，我必须战胜自己一直以来所谓的自卑，登台讲讲话，说说我的故事，为自己加加油！还好，魏老师很慷慨，给了我一个登台名额，我把案例发给他的时候，我还在”自卑"，跟魏老师说了一大堆“后果”，最终还是魏老师给了我勇气。为了第一次登台成功，我做足了功夫，PPT修了又改，演讲主题有时候半夜醒来就在构思直至天亮，台词甚至在登台前一刻还在修改......结果登上了演讲台，以前全身颤抖的毛病没有了，但还是很紧张，脑子一片“空白”，什么站立姿势、形象啊全都不顾啦，加上PPT播放不听我的指挥，也不适应经过麦克风过滤的声音，台下的所有准备好的台词基本用不上，最终演变成读PPT。台上自言自语的我浑然不知时间的匆匆流逝，台下的魏老师不停地提醒我超时了......终于讲完了，心情平复下来，评委李老师的点评“...是目前最好的PPT”是我最大的安慰，魏老师的侃调，是我最想听到”挑刺“声音，台下很多IE的朋友的建议，是我最好的鼓励。总之，从我的角度，我这次巧灶演讲是成功的，不怕丢脸，敢于亮剑！
虽这次登台演讲，并没有表达出我的IE故事全部，我在这里想通过文字来弥补，希望给各位正在学习或运用IE或的朋友一些启示和帮助。
首先介绍我IE方面的简历，不怕大家笑话，我是在2010年才开始接触IE的，确切地说是才知道IE这个词的。是我的前老板，也是我一辈子的老师王双全老师（江门市百德企业管理咨询有限公司总顾问师）把我引入IE之路，在他手把手的教授下，做了一些IE项目工作，并对IE产生浓厚兴趣，通过QQ群认识了魏老师等一大批IE朋友，最让我自豪的经历是把魏老师邀请到江门开课，为江门的制造业传授IE知识。后来到外企E公司从事非标夹具设计。E公司的组织架构很独特，没有专门的IE部门负责改善工作，在制造中心，人人都是IE工程师，只要你能挖掘出改善项目，公司都会鼓励你立项和实施中宽睁项目。正是在这样的企业文化背景下，我感觉自由发挥的空间非常大，我在E公司工作接近三年，由我主导的Lean项目（公司内部称IE改善或精益生产项目为Lean项目）多达十几个，其中不乏获A等奖的收益较大的项目。E公司是世界500企业，在精益生产方面有着很高理论体系和实践经验，但我的感觉是仅仅停留在公司经理级级别，至少在江门的E公司是这样，很多执行层面的人员对IE、Lean等理论知之甚少或存在不认同的意见。我在E公司，无论是现场或其他场所，一有机会就向身边的同事聊IE，讨论IE，传播IE的正能量，很明显感觉到同事们对IE、Lean的认识变化和提高。在这样互相学习和交流中，加深了我对IE理论和实践的认识。IE是企业赚钱的工具，IE是我的职业爱好和追求，IE内容和知识体系十分庞大，内涵十分丰富，目前的我还处于菜鸟水平，总之一句话，IE是值得我一辈子去学习的一门科学。
结合我这次分享的精益生产改善案例，与大家分享一下IE改善项目的来源、背景分析、设计、实施、收益总结方面的一些经验。
首先是项目的来源， 我之所以加入E公司，很大原因是冲着这家公司在精益生产方面有很高的造诣去的，这是我作为一名机械设计工程师向IE工程师职业转换的最好的一段经历，初到E公司，其人性化、目视化管理水平以及整洁明亮的生产现场确实给带来前所未有的视觉冲击，配得上世界500强企业这个称号，但毕竟我是接受过IE、lean知识熏陶的，冷静卖岁下来还是发现现场存在的一些问题，通过透视现场七大浪费，通过VSM分析，还是发现公司生产现场改善还是大有可为的，用通俗的话是有金淘。我这个案例改善的对象——铜管自制生产工段，就是我进入公司初期重点研究的对象，首先是这个生产布局极为不合理，物流路线并重复交叉、员工来回走动距离远，信息流载体和工具更是落后，于是我向我的经理W建言，可以把设备及各位按照铜管生产工艺流程顺序设置成U型来改善，当时W经理基于过去铜管改善的经验，当面就否决了我的建议，而我一时间也没有拿出详细的方案给他进行决策，魏老师说过，要用你做得的好PPT报告来打动你的老板，才是IE人开始项目的第一步，我非常认同。由于做铜管生产改善并不是我职责范围，我不能直接做这件事，刚好负责铜管工艺的Q工正苦恼想做让老板兴奋的项目，于是我就推荐了做铜管生产改善项目，从有这个想法到形成整个项目思路是一个很漫长的过程。首先我向Q工在内相关的同事持续“卖弄”我所掌握的IE及精益生产知识，鼓吹他们实施IE改善，同时先开展一些简单的小项目，他们一开始也是半信半疑，到后来逐步接受。我认为我这些努力为本案例成功实施打下了坚实的团队基础。一开始有了立项的想法，Q工向领导提及多次，想获得部门支持，结果像我一样碰壁，里面领导考虑的东西太复杂了，这我能理解。但我始终鼓励Q工不要放弃，因为我相信，迟早有一天高层会启动这个项目的，因为我看到公司不再像过去怎样做都赚得盆满钵溢，但竞争对手越来越多，人力成本持续走高，公司的利润率越来越低，E公司一向对成本控制做得很出色，不会看不到现场这口有待开采“大金矿”。果然，在2012财年后，公司高层便把“铜管自制生产改善项目”列为2013财年重点Lean项目，我们这个团队适时推出详细的计划，正和老板（在外企，我们称最高总监为Boss）想要的一拍即合，一度要求要把这个项目做成公司的明星项目。在老板的要求下，我成为项目组本职工作之外的核心成员，负责项目出谋划策、工装支持，在我们这个实施团队的合力下，很快完成了项目的立项工作。
第二是背景分析，说白就是收集改善前的现场各种数据，如WIP、CT、TT 、作业员数量及技能、生产布局、换模时间及频次、产品族、成品库存、交付率等等一大堆数据，这项工作也需要做详细的策划，如，设计表格，需要怎么样的数据，谁去收，如何收，一大堆事要做，我们这个团队都做了具体分工，这些工作比较无聊，团队之间互相打气、支持很重要，一大堆数据回来后，要进行甄别、统计，并对在收集现场数据过程中发现的问题点进行原因分析，改善思路及对策，最后制做PPT给老板看，老板看后很吃惊，原来我们的铜管做得这么烂的，其实很多问题被靓丽的现场所掩盖了。
第三是项目方案设计，我们这个团队核心成员有5个（我们自己自称项目机动小组），后来各种原因只剩下3个，我，一个是Q工，另一个是高点层次的L经理。首先我们先结合收集的现场数据描绘现状VSM，然后根据TT和公司高层对项目的期望，设计了未来VSM，找出很多改善点。虽然我们制作的VSM很多图标以及很多方面不符合精益生产上的基本规定，但是我根据我们公司内部人员以及产品、订单特点做了修改，看起来更加简单，更加舒服。值得一提的是，老板在项目会上看了我们制作的VSM后，说了一句话，这个可以让你们的身价立升500~1000元。在我看来，做好现状VSM描绘，对未来VSM进行设计，是进行项目方案设计的第一步。说到具体设计，就要来个头脑风暴，进行集思广益。我们几个机动组成员几乎每次是把“头脑风暴”的会场安排在生产现场，针对存在的问题点和工段真正的需求及期望进行细节设计。头脑风暴，是具体个案设计思路和优化的重要手段，本次分享的案例很多关键点子、设计思路都源于我们机动组三人每次的思想碰撞。
第四是项目实施，改善项目开展难，阻力大几乎是每个IE或精益人的切身体会，都想迫切知道有何良策应对。这方面的问题E公司相对普通的民营企业来说虽好很多，但也远没有大家想得那么简单，我们这个项目整体方案及细节设计好以后，到了工段实施这个环节，我们遇到了大家一样的困难，阻力大，执行难。如我们要求车间执行开料看板管理，之前的工段长L答应好好的，何时开始实施，结果呢，什么都没动，问他原因，借口一大堆，如员工不熟练，不好操作，生产忙等等，如此反复不止五次，后来不得不向上升级，结果也是一样，他的领导被这位工段长众多理由给说服了，如此这般困难，我是过来人是有所预期的，但我的拍档Q工没试过，他是负责项目推动的，如此这般折磨，有一段时间他想放弃了。最后我们团队拿出杀手锏，向老板提议更换工段长，还好老板接受了建议，更换了新的工段长Z，这位仁兄其貌不像个管理者，但和前任截然不同，前任工段长L喜欢传统大批量生产的方式，每天忙忙碌碌的，经常在工段各工序间满车的铜管里找需要配套入库的铜管，因为他过于迁就他的员工，员工不想经常换模，员工想做好做的工序，经常是赖在熟悉的工位，所以他管理起来基本上镇不住他的员工，这也是项目执行难，阻力大的根本原因。而新任工段长Z执行力超强，喜欢改变，有好的点子，他都有兴趣去尝试一下，他的管理水平也很特别，他基本上具体操作的事都不做，升了两个组长替他具体执行，从不迁就他的员工，不服从的调配工位或冷处理。当然他比前任更懂得为员工谋福利。他接手后，立马按照项目方案要求进行尝试，在实施过程中遇到问题，积极与我们团队沟通解决，项目的效果立杆见影，重新调整生产布局，物流人流顺畅不交叉，并形成一个大U型，培训多能工，满足员工的技能培训的愿望同时，也为工段进行人员安排提供多种选择，换句话说，工段长不再被员工劫持了！改三天一排产为一天一排，工序间的WIP立刻下降，配套入库周期随之缩短，我对模具结构进行优化，使员工不再害怕换模，我设计开发了新的形式放置工装取代原来的纸箱，原来负责入库的员工不再向我抱怨每天弯几次腰，徒手搬几次纸箱了等等这些，铜管现场彻底变了样。解决好项目实施难的良方，以我的经验是几个方面：一、高层领导的支持。二、好的设计方案。三、工段长强有力的执行力。四、协调沟通，学会妥协和迂回。
第五是项目收益， 项目做好了，要收集改善后的数据，对比改善前的数据，计算好收益，结合前面的项目过程形成最终的项目报告，每个公司都要一套计算成本收益公司，这方面我就不想发表我的意见了。对整个项目总结报告我还是要强调一下，一定要体现各部门的利益，体现各项目组成员的辛勤付出。我想重点说说个人方面收益，参与这个项目，可谓人人目的不一样，老板是一方面是降低企业的运营成本，另一方面是做出点像样的政绩工程，好向上面报告。Q工的目的是在本职工作上做点成绩出来，为以后职业发展经验。工段长的目的是，准时交货，现场5S像样。一线员工的想法很简单，就是多赚钱和多学技能，而我的目的是拥有自导的IE项目经历，为以后职业转型添砖加瓦。值得庆贺是，我们大家的愿望都因为这个项目实现了，项目收益超过预期，老板脸上很光彩。Q工，在项目实施过程中，老板看中他的组织协调能力，项目还没有结束就被提拔为其他部门做经理了。工段长Z也因为这个项目被评选为今年的公司十大明星员工，而我自己因为这个项目，到了另一家世界500强企业成功转型做IE工程师。
精益改善，永远在路上，只有开始，没有结束！我的IE故事也是刚刚开始，以后努力做项目,总结更多的经验分享给大家，谢谢！
Ken
2013年12月
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钰轩为我父亲报仇。”他的谋士劝道：猛清“弃兖州而取徐州不久又听从了董昭的建议仿诸葛亮兵败枝拿前自贬的旧例兄敏贺弟妻小失散
