本文目录一览：
- 1、如何做好一个公司副总
- 2、在公司如何当好副总，副总真正具备什么能力！！！
- 3、如何做到副总
- 4、怎么做副总
如何做好一个公司副总
一、公司副总经理即是管理者，同时又是执行者。
副总经理肩负着上传下达的重要使命，不仅仅要协助分公司总经理根据省公司的总体规划和目标任务，制定计划、方案并指导工作的有力实施。又要发扬团队精神，充分调动广大干部和员工积极性，与员工打与一片，及时了解员工的意见和建议，准确及时的向总经理反馈员工的呼声，坚持“上为领导分忧、下为群众服务”的原则，做好协调工作。
二、副总经理职务涉及到公司的方方面面，关系到员工的切身利益。
副总经理既是“忙家”、“杂家”，又是“管家”，因此，必须把为领导分忧和服务于员工群众的“中心”工作作为出发点和落脚点。把“参与政务”、“管理事务”、“搞好服务”三大职能统筹兼顾，合理安排，做到：调研围绕市场转，协调围绕领导转，服务围绕客户转，决策围绕信息转。从而使经营、网络各项工作目标更明确，重点更突出。
在公司如何当好副总，副总真正具备什么能力！！！
做好管理者角色，需要具备以下技能。
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
副总经理的岗位职责1、协助总经理做好公司的工作计划和经营计划的实施工作。 2、按校节能办公室节能规划和年度工作计划，配合学校并负责公司节能工作的组织实施，做好节能各项管理工作。 3、负责公司安全保卫工作，做好安全防患、预防措施的落实工作。 4、负责公司的传媒工作。围绕公司各时期的中心工作做好对外宣传和公司宣传栏的更换工作。 5、对公司的增收节支工作负责，做好公司的各项创收增效工作。 6、对学生宿舍及外租公寓的各项管理工作负责，盘活资产、创造条件，按公司的经营策略做好组织和落实工作。 7、对校本部环境卫生、保洁、日常维修、保障工作负责。 8、做好公司的信息反馈工作，并按组织程序及时处置。 9、在总经理外出时，按照总经理的委派，履行总经理职责。 10、完成总经理交办的其他工作任务。
如何做到副总
我是怎样做上副总的（转载）
很多部门经理都曾遇到这种情况，向上无法突破瓶颈走上更高的岗位，向下又更不能接受，换个公司同样也遇到这样的问题，职业生涯处于停滞状态，目标迷茫，工作也失去了动力。导致这种情况发生原因有二，第一就是岗位资源在公司内部是呈金字塔形式的，越向上资源越少；第二就是缺少突破岗位瓶颈的经验和方法。我以亲身经历简述一下，我是如何当上运营副总的。
先简单介绍一下，我就职于北京一家大型外资公司，该公司隶属于某世界500强集团，在公司里我用了3年的时间从员工做到了部门经理，用了1年的时间从部门经理做到了副总，总共我只用了4年就从员工做到了副总，做到副总已经1年多了，经常看到有些部门经理在岗位上停止不前，唉声叹气，不免心痛。现简要几点经验，以供参谋。
一、 找到闪光点
我初任生产经理，就开始谋划如何做到运营副总。经验告诉我们，人在判断另外一个人的时候，通常都会有“晕轮效应”，即当某一个人在某一点上特别优秀，那么其他人在整体评价这个人时，完全受到特别优秀这一点并不断放大的影响，所以要想当上副总，一定要找到这一闪光点。那么刚上任不久，我把整个生产情况梳理了一遍，最主要的问题是人员流动导致新员工上岗操作不规范，致使产品合格率不稳定，报废率较高，生产成本也居高不下（这也是前任生产经理调离的原因）。于是我决定从这个最主要的矛盾问题入手，那样才更容易出成绩。刚好，当时有一家公司，好像是合肥的一家三角影音开发公司，开发了一套标准化生产影音系统，能够解决这方面的问题。经过了解后，我决定立即上马这套系统。果然，我看到BOSS在巡视车间时，不断注视悬挂在生产线上的一排排整齐的显示屏播放着操作演示视频，那惊奇的眼神，我知道有戏了。第二个月的数据统计表明，合格率的确提高了，生产成本大幅降低带来了直接利润达到50多万（我们公司的产品主要供国外，精度比较高，一旦不合格是很难返工的）。闪光点就这样轻易找到了。
二、 摆平人际关系
人要在公司混，不能百年孤独，没有朋友。你的专业能力再好，如果其他人不认同你这个人，你认为老板是用你一个，得罪其他人，还是干掉你，安慰其他人？所以在公司要有朋友，要有兄弟一样的朋友。初任生产经理第一个摆平的是人力资源孙经理，大家都知道人力资源经理的重要性，很多人事调整都是他事先知道的，他的一个人事建议在老板面前是有很大分量的。孙经理有一个爱好：喜欢钓鱼。所以我有空没空请教钓鱼知识，一来二往加上周末经常在一起钓鱼，就成了无话不说的兄弟。摆平的第二个人是财务王经理，财务是老板最关心的，大家都知道。很多工作成绩只有通过财务数据体现才能价值。王经理留学回来的，有点小资，喜欢红酒，对品酒那一套说的头头是道。那天，取了几千块到酒庄买了一瓶进口AOC级的白马庄红酒（花了几千块，心疼啊，但舍不得孩子，套不到狼），下班前，告之王经理：有一个朋友在国外回来，送给我一瓶AOC级红酒，不知道怎么样，想请你过去帮忙品尝一下，那家伙一听，眼睛一绿还推辞说自己也不太懂红酒。我说：王经理如果不去，那不仅是看不起我的酒，也看不起我的人啊。那家伙一听这话，一边还假装推辞不太懂酒，一边收拾准备下班的东西。当然，红酒品完了，王经理也就成兄弟了。其实交朋友，没有什么技巧，就是酒桌和爱好，我用类似的方法搞定了另外三个部门的经理，八个部门，有五个部门经理是兄弟，这个人际关系网万事俱备，只欠东风了。
三、 抓住机遇
春节后，上班才三天，人力资源孙经理偷偷告诉我，我的顶头上司安总（运营副总）被一家500强大公司挖去做工厂总经理，老板正在考虑人选，准备开个会研究一下，我知道机会要来了，关系网也可以利用了。开会那天，人力资源孙经理第一个提议我当运营副总，理由是………，第二个是财务王经理附和同意，并列举了自从我上任以后，已经为公司节约了近500万的成本………，其他几个兄弟经理也附和，那几个不是兄弟的经理也不好说什么。最后老板发言：XX经理（指俺）非常优秀，从我看到他刚上任搞的标准化生产影音系统，就知道他是个勇于创新、不断进取的职业经理人………，听到BOSS的话，我心里窃喜，俺要成功了。没过几天，红头任命文件正式下发，俺也搬到运营副总的办公室里了。
以上就是我从生产经理升任运营副总所总结的几点，看似平凡,但真正用心做好,突破职业瓶颈也不是难事。大道至简,以上几点希望能对挣扎在中层岗位的经理们有所启发。
怎么做副总
首先恭喜你呀！当副总了，担子重了，责任更大了，人生的价值也会得到更进一步地实现了。好事。
不过呢，你说到“让大家看到效果”。我觉得你应该调整心态。副总这个职位在不同的公司，得到的授权是不一样的。如果总经理授权充分（这是不可能的），你当然可以上任之后就有“效果”出现。反之，你不可能出现什么明显的效果的。
严格地讲，如果你的前任做得很好，你现在要做的，就是努力保持前任的良好业绩，这是善之善者的良策。不要试图弄出什么响动。前任的好业绩，必有其“好”的缘由。你照老路子，总不至错得太多。
如果过去没有这个职位，那么你就更好做了。为什么？因为你做的一切工具，都没有参照物。你做的每一件“好”事，都摆在明处。总经理会“安排你”去做他认为重要的事的。而你负责的对象，恰恰就是总经理！照他说的做吧。按照下属成熟曲线，你上任后一个相当的时期，处于高态度低能力（这是理论名词，不是对你的评价）时期，总经理对你直接以“指挥”式领导就行了。也就是说，他呢你做什么，你照他安排的做就很好了。
至于第二阶段，还有一段时间呢，这里就不说了吧：）
祝你成功！
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补充部分回答：
一个人的个性，是有稳定性的。一个个性强的人，不会在一两天就变得温柔可人；一个个性柔软的人，也不会在一两天就变得强硬生冷。
我的意见，要保持你自己的风格。只是在日常的管理活动中，注意一些小的技巧。
建议如下：
1 注意调查研究，不要偏听偏信。在有十分把握的情况下，敢于下决断，而且贯彻到底。
2 尝试“我决定”。这不是要你口头上挂着“这事我负责，我决定”，而是凡事要有自己的主张。我不是要让你自己呆在办公室冥思苦想，而是可以与下属私下沟通，集思广益，形成自己的决定。
3 没有形成自己的意见的时候，不要召集会议。任何重大决定，都不可能通过会议来完成。这绝对是我的经验。
4 跟属下保持一定的“管理距离”。
5 找一些管理类的书籍读一读。比如你最后提出的个性方面的问题，如果通过读管理书籍，就可以解决。（管理风格本身没有优劣区别。）
就写这点吧。希望你进入岗位后，一定要保持热情，要做好经受打击的准备：）打击是你进步的台阶：）
