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公司要从新规划组织架构,如何跟各部门负责人沟通
一、在进行组织架构调整前，可先进行调研，以问卷调查、面谈，或座谈会的形式，针对以下问题，征询部门负责人意见和建议：
1、对当前组织架构的评价：当前组织架构是否匹配公司当前经营现状和公司未来发展的需要？哪些部门或岗位设置是不合理的？在哪些方面存在问题和缺陷？对公司哪些方面产生了制约？
2、为适应公司业务、战略发展需要，应该如何调整组织架构？哪些部门/岗位应增设、合并、取消或调整？
3、本部门在部门职能和岗位设置方面，存在着哪些问题。充分了解该部门现在履行的职能，在职能上存在哪些缺失（有规定未履行，或应承担但未明确规定也未履行的）？哪些职能与其它部门存在交叉或重合？哪些职能履行不畅？是什么原因导致职能不能履行到位？为充分履行本部门职能应如何调整组织架构或岗位设置？
二、向部门负责人充分说明公司对组织架构调整的原因和意图，获得其理解和支持。可从公司当前存在的问题，公司现状对组织架构调整的需求，公司战略或业务发展的需要等方面说明。
三、在未正式确定公司新组织架构前，不要轻易透露具体的调整计划，但可征询各部门负责人的建议，询问其认为如何调整更适应公司的需要。
作为部门负责人怎样做好与各部门沟通与协调工作
我们都知道管理者是企业管理的中坚力量,是企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色.既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进行规范化、具体化管理。
第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。
第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。，要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安思危求奋进。
做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的岗位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。
作为部门负责人，即企业的中层管理者，我们的确拥有独特的优势和特长，毕竟很多 都是从零开始，从基层做起的可是在企业，很多人走上管理职位以后却出现了一些问题整天忙得焦头烂额，疲于应付，工作被动，不会激励和授权下属，作为领导要有开阔的胸怀，我们不去推过揽功，敢于承担责任，善于有功大家分享，充分认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，我们会做得更好，作为部门负责人不能不顾企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上，这样常常视部门职责而不顾，影响到企业的有序发展。
我们不同于一般员工，我们的素质高低在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展程度，因此我们要养成良好的工作习惯，如遵规守纪，关注细节，讲究原则，以身作则，说到做到，善于用好内联单，具有务实的并且积极的态度，做好表率，作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响，很多人会认为是企业战略不正确，制度不健全，流程设计不科学的原因，其实我们关键的问题出在我们能不能上行下效，高效执行，因此我们必须以身作则说到做到，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有执行力的团队，否则上梁不正下梁歪，带来我们不想见到的结果。正人先正己，做事先做人，树立“主人翁”的意识和正确的责任观建立与同事，各部门的正常工作关系，以一种良好的心态对待工作。
如何沟通协调好部门之间的工作关系？
你好
1、首先必须明确各部门的职责与权限，让各部负责人非常清晰地了解到部门的职能与工作目标。这样就能避免问题处理的相互推卸和重复处理等现象；
2、建立定期管理层例会，为各部门建立一个沟通与交流的平台，把管理与协调问题摆到桌面上来谈；
3、专门指定一个负责协调的总负责人（一般由人力资源部经理担任），碰到有纠纷或者难以协调的问题，由总负责人负责出面进行沟通协调处理；
4、做一些沟通与协调方面的管理层培训，提升各部门管理者的综合素质；
企业各部门之间要怎么进行沟通？
企业各部门之间的关系是一种分工合作、相互支持、互相配合的关系，每一个部门都有责任和义务去支持别的部门，同时也要善于调动别的部门的力量为本部门的工作和管理服务。同样班组也是如此，它既相对独立管理，也必然要与其他班组或者部门相互协作。班组跨部门沟通主要目的是寻求协作、请求支援。沟通的质量直接影响跨部门合作和支持的效果。因此班组长不但要善于做好内部沟通，而且还要善于利用有效的部门沟通，调动横向资源，使企业资源为班组管理和提高班组业绩所用。
（1）企业班组内应该树立沟通有益的观念。在大的协作体系中，每个部门都不同程度地需要其他部门的配合，帮助别人其实就等于帮助自己。沟通有益，虽然企业制度中对部门间的协作有规定，但是工作配合是否顺畅，还有很多人际因素影响。和谐的外部关系就来自勤沟通，联系多了，大家都能熟悉彼此的程序和特点，合作起来也会融洽顺利。“平时不联络，有事才登门”的结果只能是按规定办事，被动等待遇事不明确再重新协商解决。
（2）沟通时应该以平等、友好、合作、互助的心态进行。跨部门沟通的对象在班组外的管理体系中，不受班组长的直线约束，即使他只是其他部门的一名普通员工，但代表着部门，因此沟通者之间是平级的，沟通属于平行类型，沟通必然以平等为原则。部门之间的协作关系也决定了沟通时应遵循友好、合作、互助的原则。彼此尊重，以协商为主进行配合，不要过多强调义务、责任之说，以此建立良好的部门关系。对合作伙伴报以感谢之心，也能增进部门关系的友好。
（3）建立必要的沟通渠道。经常合作的部门或班组之间可以建立定期沟通机制，务实沟通与务虚沟通同步进行，增进彼此的情感联络和业务熟悉，以促进协作的顺利进行。沟通例会可以每月或者每个季度进行一次，问题多时加大频率，必要时可以请上司参与。沟通会议可以研究作业技术问题，还可就工作摩擦、对对方工作配合的期待等开诚布公地进行交流，共同探讨如何提高合作效率。
除了以上几种较正式的沟通之式之外，还可以进行如下方式的沟通。例如，举行茶话会、联谊会、户外交流活动，或者本部门喝酒聚餐时不忘叫上相关协作部门的代表以示谢意等等多种方式。
（4）遇到部门（班组）间有异议时要恰当处理。合作结果出问题也会发生，面对这种情况，班组长应以事实为基础，明辨是非，是本班组的问题要勇于承担责任，不能随便推诿；是合作方的主要责任，也无需代人受过，但要坦诚以待、提出期望，而不是落井下石，趁机把自己摘得一干二净。
部门（班组）间在具体行动中也不可避免地会有异议，此时应该以整体利益为重，将原则性和灵活性相结合，提高处理效率。在合作过程中遇到困难，则应相互理解、相互谅解，重在解决问题。遇到部门（班组）成员间冲突时，则要以维持关系为出发点，有理有节，依据规章来处理，既要有得理即饶人的气度，也应该讲究策略和方法，避免冲突的升级。
