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如何设定目标及达成目标.ppt
1：一生目标→三十年目标→十年目标
2：五年目标→三年目标→一年目标
3：三个月目标→一个月目樱旦标→一周目标
4：一日目标→三小时目标→此时目标
我把三年目标 和一个月目数颂高标 作为我实现目标的关键点 每个月再定四个小目标
1：学习：信息的问题处理，兴趣→专业→博学→智慧 ，问题的分析只有过程和成长
2：工作：行业的赚钱升职，职业→技术→管理→投资 ，月薪的量化依据行业和层级
3：生活：社会的圈子建立，爱情→家庭→亲情→友情 ，关系的融洽依据信任和责任
4：个人：不要把时间浪费在情绪的怪圈中 ，甚至不要太陷入目标
注意思维情薯尺绪行为的平衡，注意内在世界和外在世界的平衡
30而立，30岁之前社会会给你很多机会 30岁之后机会开始自己创造
行为 身体 服装 道具 场景 的个人存在价值是永远不变的标准
1：人生目标太大一下子没能力处理，日目标没有太多自由的时间去规划
所以我建议规划月目标 一个月有四个双休再加零碎时间
2：可以安排对这四个小目标的反省思考 ，然后找到和自己的相应的四个小目标
接着具体操作，具体到每一周每一天每一刻
3：这四个目标除了月薪可以量化以外
其他的都要靠自己的内心来判断（你可以用1到10来量化，10是最满意）
不恰当一点的话 你可以用钱来考量 生活和学习的成本支出和收益
这就是为什么有时候会学习为了工作 生活为了工作的原因
没有工作的量化，学习和生活容易迷茫
4：月目标是原则 只要原则不变 日周目标可以灵活多变（起码要劳逸结合合理休息）
三年目标要具备一定的雄心壮志来检验每个月的目标完成度
如何做好目标管理ppt
OKR是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。
企业的OKR必须能支撑战略，因为OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是做什么的，这谅要求企业的领导层能正确的判断当前环境和发展趋势。
企业的OKR是用来明确工作重心的，在于精，而不在多，最多五个O吧，每个O也最多四个KR，只要我们找到关键点，这样可以集中优势资源，解决主要问题。
企业的OKR一定要有侍正具体的时间，这样可以有个目标，在执行时这不会拖延，也可以提高工作效率。OKR设定的目标应该大部分自下而上提出来，给员工激发自我的动力。晌谈尘当然，如果是由上层提出来的，也应该和员工商定具体的目标。
企业要选择合适的OKR管理工具。在OKR的管理上，我们一直在使用日事清软件，足够简单，无需学习，异常强大。团队协作、日程安排、任务管理、知识沉淀无所不能。它具有计划、日程、笔记三大功能，非常契合OKR的管理流程，通过计划来规划工作中的一切事务，创建任务、分配成员、安排日期，每条任务会自动分解到每个成员的日宴禅程中。
目标管理、计划监督与反馈--小欧 Day 7
这应该算是一篇回忆笔记。。
这一天的薛老师主要讲了目标、计划和反馈的一些工具，也是非常实用的工具。薛老师与其他老师的不同之处在于他讲课没有PPT，有时候是在题板上写上几笔，有时候只是单纯地同我们描述。
关于目标管理，老师提出了几种工具，首先KPI-关键过程指标，是从上到下分解而来，好处是清晰明确，但存在一定缺点，它是以个体为单位来达成的。然后OKR-目标关键结果，是上下协商一致的，公开透明的，一般管理周期较短，月度，季度或半年，以行动和活动为导向。这种方法看起来略优于KPI，没有那么注重结果，而且验收周期较短。之后还有一个BSC-平衡积分卡，是以客户、财务、运营、人员四方面来考量，就更加扩大了验收成果的维度。
通过KPI，可以制定个人发展计划-IDP，一般指的是软能力，从而可以制定个人成长KPI。
个人发展计划，可以多给某人增加练习体验的机会，之后进行反思，一般是观察，辅导，引导，再总结经验方法，向老师咨询工具，再应用于实践，检验成果，最后进入下一个练习体验，如此形成经验学习圈。
在制定行动方案时，可以使用RACI原则：
R：responsible，即负责执行任务的角色，他具体负责操控项目、解决问题。
A：accountable，即对任务和祥盯负全责的角色，只有他同意或签署之后，项目才能得以进行。
C：consulted，拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
I：informed，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他咨询、征求意见。
一般情况下，A是R的上级，有且仅有一个A，C和I可以有多个。
今天对于个人提升最大的是在宴租讲到如何向某人给予反馈时，我和黄老师提出的一个实验室案例被挑选为典型案例，在课堂上进行了公开讨论，我和黄老师还模拟了一下当时的场景，在薛老师的指导下，我发现了自己存在的不足，在向别人表达自己对其想法时，不能使用“你”语言，而且要少用为什么，前者听起来像是批评，后者听起来像是在质问，这些都会让人产生反感和抵触情绪。同时，在简述时，要讲事实，而不是表达出来自己主观感受。这个被称为I.D.E.A模型。
下午下课之后，我们进行了小欧跑跑的第二次获得，这次的活动是定向，我们组的沈鹏程是定向的高手。在这一个活动中，我想他学到了很多，首先，我们是最后一个离开操场的，但是我们并不是最后一个找到第一个点的，之所以接到迟迟没有出发，是因为他一直在跟我们强调，一定要有目标再出发，不然就是浪费时间和体力，其实这和工作中也是一样的，如果你的方向根本就错了，再努力都没有用，都不可能完成目标。虽然我们经历了略显“不公”的工作人员待遇和略微“狡猾”的对手，我们第二个完成了所有任务，在最后我们没有及时去终点，而是想着伺机报仇，因唤和此又失去一枚笑脸，减少了五分钟，最后只得到了第三名。游戏终究是游戏，该不公不公，该狡猾时也需要狡猾。这个社会没有那么多公平可言。
如何管理团队.ppt
团队建设的5个统一
团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。
统一的目标
目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。
统一的思想
如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。
统一的规则
一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。
统一的行动
一罩羡个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。
统一的声音
团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。
成功团队的四大特征
凝聚力
成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放巧橡弃对事业的追求，你还会成功吗？
合作
大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。
组织无我
直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。
士气
没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相孝闷旁逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。
团队建设的要素
优秀的组织领导
组织领导一般应具有如下素养： 一、品德高。 品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。 二、能力强。 要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。 三、多领导，少管理。 作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。
共同的事业愿景
共同的事业远景，包括如下方面： 一、找到组织存在的价值和意义。 人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。 二、实现事业的组织分工与责任。 为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。
清晰的团队目标
清晰的团队目标，包括如下要素： 一、制定组织的经营目标 二、组织成员个人的利益目标
互补的成员类型
互补的成员类型，包括如下两点 ： 一、团队成员的个性互补。 团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。 二、能力互补。 战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。
合理的激励考核
合理的激励考核包括如下方面： 一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。 在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。 二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。 奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，
系统的学习提升
系统的学习提升，包括如下方面： 一、创建学习型组织。 知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。 二、打造学习型个人。 作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。
工作目标ppt怎么写
一、为什么要写工作计划
1、计划是提高工作效率的有效手段
工作有两种形式：
一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）
二、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。
2、计划能力是各级干部管理水平的体现
个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。企业小的时候，还可以不用写计划。因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。
记局州得当时，总经理答弯在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”，现场顿时鸦雀无声，没有人回答。几秒钟后，才有位片区负责人举起手来，然后又有一位部门负责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”，这一次没有人回答；接连再问了几个部门，还是没有人回答。现场陷入了沉默，大家都在思考：为什么企业会出现那么多的问题。
这时，总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题，为什么我们会抱怨其他部门，为什么我们对领导有意见………，停顿片刻”，“因为……我们的工作是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道，领导也不知道，这样能把工作做好吗？能没有问题吗？显然不可能。问题是必然会发生的。所以我们需要把我们的工作‘化无形为有形’，如何化，工作计划就是一种很好的工具！”。参加了这次例会的人，听了这番话没有不深深被触动的。
3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）
有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业成长的必经之路。
二、怎样写好工作计划
首先要申明一点：工作计划不是写出清腊闷来的，而是做出来的。计划的内容远比形式来的重要。我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
如何才能做出一分良好的工作呢？总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话，主要是要做到写出工作计划的四个要素。
工作计划的四大要素：
(1)工作内容 （做什么：WHAT）
(2)工作方法 （怎么做：HOW）
(3)工作分工 （谁来做：WHO）
(4)工作进度 （什么做完：WHEN）
缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”，我们改变自己的努力就可能会走入失败。
三、如何保证工作计划得到执行
工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。
其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。目的有两个：其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。
另外，工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。
还有，在工作计划的执行过程中，部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。因为中层干部既是管理人员，同时还是一个执行人员。不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。
最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。
